【中國涂料采購網】近日，美國《涂料世界(Coatings World)》雜志發布了《2015全球頂級涂料企業(2015 Top Companies)》排行榜。這是2010年以來該雜志第6次發布該榜單;榜單以企業上一年度的涂料業務銷售業績作為排行標準，以1億美元作為進入門檻。在這份榜單上，阿克蘇諾貝爾首次讓出了“世界第一大涂料生產商”的寶座，PPG工業躍居首位。
這種巨頭更替的趨勢從近年的業績表現中早已顯露無遺。記者一直關注阿克蘇諾貝爾的發展狀況，包括其對于中國市場的“大舉入侵”、全球CEO更替、因資產減值導致巨虧、賣掉北美裝飾漆業務(買方恰恰是PPG工業)之后的表現等等。
就在今年7月，阿克蘇諾貝爾和PPG工業剛剛發布了其2015年第二季度的經營業績報告。比較這兩份成績單來看，按照現行匯率將兩者的業績統一成以美元結算，那么阿克蘇諾貝爾的季度業績要好于PPG工業。
但單憑某個季度的業績表現，我們很難斷言說阿克蘇諾貝爾將有重返“世界第一大涂料生產商”的可能。在經歷了一系列的內部調整之后，阿克蘇諾貝爾將如何實現其自我救贖?未來仍有待持續關注。
阿克蘇諾貝爾跟PPG工業之間的差距不斷縮小
2013年2月20日，全球涂料巨頭荷蘭阿克蘇諾貝爾公司公布了2012年財報，顯示其遭遇高達21.69億歐元(約179億元)的利潤(其財報的表述為“歸屬于股東的凈收益”)虧損。
這是阿克蘇諾貝爾近十年來遭遇的第二次利潤虧損，也是其成立以來虧損最嚴重的一次。上一次同類型的虧損發生在2008年，而且當時的虧損額度只是這次的一半。
“去年基本上沒有涂料公司不贏利，此公司例外了。”曾服務于阿克蘇諾貝爾的行業人士在微博上對此如此評價。
巨虧來勢洶洶
事實上，阿克蘇諾貝爾在2012年遭遇的巨虧，在其同年的第三季度財報中已經作了“預告”。當時的財報顯示，其裝飾漆業務資產減值25億歐元，導致凈虧損24億歐元。所謂的資產減值，是在出現資產的可收回金額低于其賬面價值時實施的一種會計手段。
在全年財報中，阿克蘇諾貝爾對這一資產減值的數額進行了調整，減至21.06億歐元。這一數據與其發布的21.69億歐元的利潤虧損相當，因此可以認為，阿克蘇諾貝爾在2012年出現的巨虧，主要“得益于”其同年第三季度實施的裝飾漆業務的資產減值。
“由于第三季度裝飾漆業務資產減值21.06億歐元，阿克蘇諾貝爾全年業務運營虧損12.44億歐元;不包括這一資產減值，業務運營收益達8.62億歐元(2011年為11.45億歐元)。”阿克蘇諾貝爾在其新聞通稿中如是指出。不難看出，這里的“全年業務運營虧損”是通過對資產減值與業務運營收益求和所得;而且業務運營收益已經出現同比下降的趨勢，降幅接近25%。
而另一項指標——持續業務運營也出現高達17.33億歐元的凈虧損(2011年為凈收益5.36億歐元);前面已提到的利潤虧損21.69億歐元，在2011年還處于盈利狀態，盈利額為4.77億歐元。但細分到季度指標來看，2011年第四季度，阿克蘇諾貝爾凈虧損6800萬歐元，或者已經呈現了一種不祥之兆。
其實，縱觀阿克蘇諾貝爾的2012年各季度及全年財報，無論是在其銷售額還是息稅折舊及攤銷的利潤(EBITDA)等各項指標大體上依然表現強勁。其中全年銷售額達到153.9億歐元，同比增長5%(2011年以146.04億歐元計算，這一數值與其2011年財報所顯示的數值有出入，可視為修正值);全年EBITDA達到19.01億歐元，同比增4%。
但這些正面表現都已經難掩利潤巨虧所帶來的負面影響。在利潤出現巨虧的同時，阿克蘇諾貝爾的凈負債也攀升至歷史最高點，為22.98億歐元，比2011年的18.95億歐元上升了21%，更比2010年的9.36億歐元大幅增長了145%，可以看出近三年其凈負債經歷了一個持續急劇上升的過程。
不得不提到的是，2012年是阿克蘇諾貝爾近十年來第二個遭遇利潤巨虧的年份;2008年，其也出現了高達10.86億歐元的利潤虧損。根據當時的報道，阿克蘇諾貝爾稱2008年公司發生了較大數目的非經常性費用，主要原因是整合ICI以及應對經濟低迷采取的一些重組措施(導致虧損的發生)。特別是2007年收購的ICI公司，“給公司帶來了高達11億歐元的凈虧損”。
然而裹挾收購ICI的大手筆，阿克蘇諾貝爾隨后的表現十分搶眼，2009年即實現了扭虧，盈利2.85億歐元;并在2010年將凈負債從前一年的17.44億歐元大幅度降低到9.36億歐元(盡管好景不長)。
因此，面對2012年再創歷史新高的利潤虧損，阿克蘇諾貝爾是否還能夠延續迅速扭虧的表現?如果僅從數字層面來看，這一設問極具挑戰。2012年，已連續十年上榜世界500強榜單的阿克蘇諾貝爾，也終于跌出500強之外，也為其經營困境提供注腳。
虧損窟窿如何填?
在2012年第三季度因為裝飾漆業務資產減值造成巨大利潤虧損的情況下，阿克蘇諾貝爾事實上已經預知到這將是一個不可避免的虧損之年。這為其在2012年進行的一些并購重組動作提供了注解。
首先是在2012年的7月30日，阿克蘇諾貝爾宣布與尤努斯兄弟集團達成協議，將其持有的巴基斯坦ICI公司75.81%的股份轉讓給后者，交易價格約為1.525億美元(約1.17億歐元)。同年12月28日，阿克蘇諾貝爾表示完成出售巴基斯坦化學品業務的交易，此后隨之完成業務拆分。
更大的出售計劃隨之上演。2012年12月14日，阿克蘇諾貝爾在宣布將公司裝飾漆北美業務出售給PPG工業公司，這一交易的價格更高達10.5億美元(約8.08億歐元)，地域跨度也更廣，包括在加拿大、美國和波多黎各等地區。2011年，裝飾漆北美業務銷售額為15億美元，為阿克蘇諾貝爾2011年全年銷售額的7%。這一交易預計于2013年第二季度完成。
另外阿克蘇諾貝爾還在新聞稿中透露，在2012年年初，其收購了博興華潤油脂化學公司(以下簡稱博興公司，其掛牌銷售價格為4000多萬元)。博興公司是中國乃至亞洲腈工藝路線胺類及衍生物產品的領先供應商;星亮/SSCP的收購項目為高性能涂料業務部自2011年第四季度來的總體業績報表帶來了積極的影響。
巧合的是，如果將巴基斯坦ICI公司和北美裝飾漆業務的交易所得的約9.25億歐元，減去收購博興公司所需的費用，與其在財報中所顯示的“業務運營收益達8.62億歐元”大體相當?；蛟S可以得出這樣的判斷：阿克蘇諾貝爾希望通過出售部分業務來達到填補裝飾漆業務資產減值帶來的虧損窟窿的目的。
阿克蘇諾貝爾指出，公司決定出售裝飾漆北美業務的決定，是建立在歷時4年的業務提振基礎之上。阿克蘇諾貝爾出于戰略考量決定將裝飾漆業務的發展重心放在歐洲的關鍵市場，及其占據強有力地位的高增長地區。而這一交易也將給阿克蘇諾貝爾產生約8.75億美元(約6.73億歐元)的現金收益，用于支持公司戰略發展，其中包括對阿克蘇諾貝爾自身成長的投資，以及減少凈債。
“在過去的4年里，整個團隊在提振裝飾漆北美業務的工作中做出很多貢獻。”阿克蘇諾貝爾首席執行官唐博納(Ton Büchner)對于賣掉北美裝飾漆業務如此評價：“我們確信，裝飾漆業務能夠在我們占據領導地位的歐洲市場及高增長市場中獲得更好的回報。這項決議對所有利益相關者而言是個不錯的結果。”在裝飾漆業務實施資產減值的背景下，這種說辭更像是甩掉包袱的借口。
而在出售部分地區的業務的同時，阿克蘇諾貝爾似乎也實現了裁員的目標。從其2011年和2012年的財報可以看出，其全球雇員人數從57200人減至50600人，減少了6600人，降幅超過10%。這其中應該包括北美裝飾漆業務中的5000名員工。
新任CEO的考驗
2012年也是阿克蘇諾貝爾新舊CEO交接之年。在當年4月份舉行的公司年度股東大會上，唐博納正式從前任CEO魏思翰((Hans Wijers))接過“帥印”。
唐博納同時“繼承”的，還包括一系列旨在實現高速增長的目標任務——到2015年，阿克蘇諾貝爾要實現200億歐元的營業收入。如果按照魏思翰后半任期內的增長速度，這一目標的實現指日可待;然而2012年的巨虧猝不及防地到來，讓“200億歐元”的銷售目標變得不確定。
更加糟糕的是，2012年9月18日，阿克蘇諾貝爾發布消息稱，唐博納“由于身體出現暫時性疲勞狀況，遵醫囑休息一段時間”。這一“短暫休假”原定于10月結束，但直到12月7日，唐博納才真正回歸崗位。也就是說，在將近一個季度的時間里，阿克蘇諾貝爾的管理處于無CEO狀態。盡管監理會委派首席財務官倪凱思作為管理委員會的第一聯絡人，但是在歡迎唐博納回歸時，監理會主席Karel Vuursteen承認：“前一段時間(指唐博納休假期間)對我們所有人來說都是一次考驗。”
唐博納的回歸即面臨一份以巨虧為主題的財報，讓他主政的第一年就顯得并不那么風光。這也注定他在2013年的主要任務是將阿克蘇諾貝爾從巨虧中拯救出來。這無疑是一個不小的考驗。
2013年2月20日，阿克蘇諾貝爾在發布2012年財報的同時，也在英國倫敦舉行了一場投資者大會，宣布一個全新業務戰略和新的財務目標。唐博納出席了本次大會。阿克蘇諾貝爾把其新愿景概括為：憑借市場領導地位，打造卓越業績表現。這意味著，唐博納拉開了阿克蘇諾貝爾實現自我救贖的大幕。
根據報道，阿克蘇諾貝爾制定了以下幾點重點戰略領域：貼近客戶;降低產品和流程的復雜度;加強現金和投資回報;貫徹安全與可持續發展;多樣性和包容性的人才發展方針。還將專注四個關鍵的最終用戶領域：建筑及基建、交通、工業用品和消費品;提高上述領域對市場趨勢指標的洞察力，令公司對市場環境的變化作出更快速的反應。
阿克蘇諾貝爾還制定了一系列截止2015年底的運營目標：銷售回報率，即運營收益除以銷售額，將實現9%的增長;投資回報率提升14%;凈債務與EBITDA比小于2.0倍……預計在2012年至2015年間，其年銷售增長率(復合年均增長率)可達4%左右。而魏思翰確定的到2015年實現200億歐元的銷售目標未被提及。
唐博納在評價新的業務戰略與財務目標時表示：“阿克蘇諾貝爾集合了一批收購來的公司，因此我們希望提高運營效益，實現流程標準化，由此降低產品和流程的復雜程度。由于阿克蘇諾貝爾已經擁有強大的市場地位，公司的著重點不再是進行重大的收購和剝離，未來我們的目標是實現有機增長。”
由此分析可知，阿克蘇諾貝爾的戰略發生了重大改變。在魏思翰主政期間，該公司在戰略并購重組方面動作頻頻，并且以純潔化的涂料業務為目標;而此項新戰略則側重于使公司踏上內生有機增長的軌道，意味著魏思翰的發展路線正在遭遇拋棄。
談及對未來的展望，唐博納表示：“經濟環境仍然充滿挑戰，根據我們近期的業務表現，我認為這種趨勢不會發生根本性變化。”
押寶中國市場
盡管遭遇了歷史罕見的利潤虧損，但是阿克蘇諾貝爾卻并不打算調整在中國的發展策略，甚至不斷加注。
這與其在賣掉北美裝飾漆業務時所闡述的“將裝飾漆業務的發展重心放在歐洲的關鍵市場及其占據強有力地位的高增長地區”戰略相符。不可否認，中國屬于其“占據強有力地位的高增長地區”。
為了加注中國市場，阿克蘇諾貝爾在2011年8月增設了“中國區總裁”一職，并委任擁有飛利浦照明事業部工作經驗的林良琦出任該職，他的任務是整合阿克蘇諾貝爾在中國的全部資源，并建立中國區管理團隊。
2012年，阿克蘇諾貝爾中國區總部搬進新的辦公大樓。在這個可以容納近1000人同時辦公的新總部里，匯集了原先分散辦公的全部21個業務部，已經成為阿克蘇諾貝爾全球最大的綜合性辦公地。這其中又包括幾個新增的主要功能部門，“比如說人事總監、財務總監、企業發展和戰略總監等。”
在林良琦看來，中國區管理團隊的成立，最大的幫助就是針對主要客戶管理。“比如你要開拓一個工程，從地下停車場到建筑的防護材料，到整個墻面內墻外墻的涂料，阿克蘇諾貝爾都能提供，但是這些都是由阿克蘇諾貝爾不同部門提供的。如果說去投標這個建筑，整合后就是一個共同的阿克蘇諾貝爾的主要客戶供應商，而不是像以前七八個業務部門來分別面對。”
此外，阿克蘇諾貝爾在中國的投入還包括將全球11%的研發資源投放在了中國，設有8個科研基地，擁有約500名研發人員，為中國、亞洲乃至全球市場提供產品研發及技術支持;開工建設位于江蘇省常州市的汽車與航空涂料生產工廠;加快在中國市場布局終端店面等。林良琦透露，“五年內，我們的目標是把門店數量從4000家增加至7000家。”
在出現巨額利潤虧損的2012年，阿克蘇諾貝爾在中國區的業績實現了增長，達到16.99億歐元，占阿克蘇諾貝爾全球營業總額的11%——這個數值在2010年和2011年分別為12.5億歐元和13.6億歐元。目前其在中國的資本投資達13.65億歐元。該公司力爭到2015年中國區銷售額達到200億人民幣，相當于24.7億歐元。
在雇員方面，盡管阿克蘇諾貝爾的全球總雇員人數在2012年出現了超過10%的減少，但在中國區卻實現了增長：2012年約有7700名員工，比2011年增加了約300人;2012年9月-11月，阿克蘇諾貝爾在中國密集舉行了45場校園宣講會，進行人員招聘，預計2013年其中國團隊將進一步壯大。
中國業務的發展得到了唐博納的首肯。在中國區新總部啟用之時，唐博納親臨上海。這是他正式就任CEO以來最先訪問的國家之一，他表示，新辦公地的啟用，凸顯了中國市場在公司可持續性增長戰略中的重要地位。“目前，在阿克蘇諾貝爾的全年業績中，中國區的銷售收入已位列全球第二，然而我們相信其潛力不止于此。我們將不斷加大對中國業務發展和團隊建設的投入。”
中國區市場的快速成長正成為阿克蘇諾貝爾實現扭虧的主要動力之一。對于2013年的中國涂料市場，林良琦表示：“我們還是保持著審慎樂觀的態度。這也是阿克蘇諾貝爾不斷加大市場的投入力度以及不斷加大品牌宣傳的原因。”
阿克蘇諾貝爾已經在創下歷史性利潤虧損的背景下邁出了自我救贖的第一步。唐博納主導的戰略調整計劃能否幫助這艘世界最大的“涂料巨艦”順利實現“掉頭”，其在2013年的市場表現將是最佳的答案。這不僅僅是擺在唐博納面前的最大考驗，也是阿克蘇諾貝爾面臨的挑戰。而中國市場無疑是這艘涂料巨艦的引擎之一，將在“掉頭”過程中扮演著重要角色。