【中國涂料采購網】新加坡立時集團(Nipsea Group)旗下的立邦涂料1992年進入中國，已成為國內裝修涂料市場的領軍者之一，粗略估計市場占有率超過20%。雖在技術、品牌等方面積累了一定優勢，但立邦也與其他涂料企業一樣，面臨紅海之困。中國房地產業此前10年左右的爆炸式增長帶來了涂料行業的一度繁榮，同時也導致產品同質化競爭愈演愈烈;近幾年的經濟結構調整中止了涂料業的高歌猛進，行業整體產量及產值的增速都出現明顯下降趨勢。加之消費者需求升級與互聯網經濟帶來的沖擊，立邦究竟往何處去?
2014年，立邦向外界高調宣布開啟品牌升級計劃，，對使用多年的企業品牌標識進行更新：原有紅色“N”字標識中嵌入的英文“NIPPON PAINT”(立邦涂料)被去掉，右側增加“立邦”兩個中文字，意味著「不只是涂料(Paint)」，品牌未來發展將擁有更多發展可能。這一看似小小的改變已經昭示了立邦的轉型野心：突破傳統涂料制造商的身份局限，向“全方位涂料服務商”的目標邁進。
由制造商向服務商轉型是一項浩大的工程，提倡多做少說的立邦已為此在產業上下游布局多年。無論是為人津津樂道的天貓“史上最牛送貨服務”，還是近兩年廣告鋪天蓋地的立邦刷新服務，抑或是并不被看好的進軍上游底材市場的決定等，都是立邦為打造差異化競爭力、開拓市場藍海布下的棋子。
讓經銷商送貨上門
剛開始，經銷商對立邦送貨上門的要求十分抵觸。為了一桶兩桶涂料去送貨會增加成本，將涂料提到樓上這種活更是沒人愛干。
涂料作為一種需要上墻才能看到最終效果的半成品，對物流、售后等都有較為特殊的要求，涂料企業通常會構建一個龐大的線下經銷商網絡作為支撐。2014年，立邦在全國擁有2000家左右經銷商、10000家左右專賣店、20000多個分銷點。向服務商轉型，要求企業將銷售和服務下沉到終端消費者，而實現這一點必須依托立邦已有的銷售網絡。，能否調動經銷商的服務積極性成為成敗關鍵。
立邦找到的突破口有些出人意料：搭建電商平臺，讓各地經銷商負責送貨上門，由此逐步培養其服務理念。
2010年，立邦官網搭建官方商城啟動線上銷售;2011年，立邦在天貓商城開設官方旗艦店;此后又陸續在蘇寧易購、新浪家居、亞馬遜等電商平臺開設官方商城。盡管均以官方店鋪的面貌出現，但立邦采取的并非一般的直營模式，而是為經銷商搭建平臺，自己只扮演電商轉單的角色：線上產生的訂單按照下單消費者所在的區域進行分配，由相應區域的經銷商負責終端配送，消耗的是經銷商的原有庫存，扣除成本外的剩余收益也全部由經銷商獲得，同款產品的線上線下價格相差無幾。正因如此，立邦的電商業務幾乎不存在傳統企業通常遭遇的線上與線下渠道利益沖突的困擾。
平臺搭建好后，立邦要求各地經銷商接單后必須送貨上門。期望通過這種方式幫助經銷商真實了解消費者的需求，提供針對性的幫助，提升客戶滿意度。“其實重要的并不是要他們送涂料，而是發展服務。我們希望經銷商通過將一單一單涂料送到消費者家中，跟他們直接互動，了解他們的真實需求，還可以免費提供專業指導，挖掘額外的商機，逐漸使其體會到服務的價值。”立邦中國區總裁鐘中林說，送貨上門會發現很多坐在店里壓根不會知道的問題，比如消費者因為不懂買錯涂料、用錯誤的方法使用涂料等，透過這個過程，能讓我們的經銷商真實的了解到消費者需求，從中學習，針對性的幫助可以帶來更高的滿意度。
然而但讓經銷商接受這一理念遠非易事，為此立邦采取“半溝通、半約束”的方式，向經銷商傳達立邦堅持的服務導向，幫其意識到服務的長遠價值所在。于此同時，立邦強力推行“片區銷售模式”：即借鑒片警、片管的概念，根據區域將立邦在中國的市場劃分成片，每一片指定一家經銷商獨家代理，其在片區內的相關利益受立邦保護。目前立邦在全國設有1700多個片區，劃分之細在業內幾乎無人能及，相關業務和責任能有效落實到位，“當天下單，當天到貨”的天貓“史上最牛送貨服務”即由此而來，同時也為后面的服務升級打下了基礎。
剛開始經銷商對立邦送貨上門的要求十分抵觸，畢竟就算跟消費者在同一個城市，為了一桶兩桶涂料去送貨也會增加成本，將涂料提到樓上這種活更是沒人愛干，鐘中林稱之為立邦發展電商初期碰到的最大困難。做過經銷商培訓的立邦大學校長徐穆德對此深有感觸：“傳統涂料經銷商很多都是油漆工出身，教育水平普遍不是太高。而且過去很長時間里由于整個涂料市場發展迅速，他們在店里等生意上門就可以了，不需要考慮服務問題，思維轉變很難。”
耐心培訓溝通是一方面，從根本上推動經銷商轉型的則是立邦自2007年起開展的渠道變革。當時鐘中林剛剛出任立邦中國區總裁，他針對立邦早期快速擴張帶來的經銷商缺乏管控、假貨竄貨責任難落實等問題，強力推行“片區銷售模式”：即借鑒片警、片管的概念，根據區域GDP和人口購買力將立邦在中國的市場劃分成片，每一片指定一家經銷商獨家代理，其在片區內的相關利益受立邦保護。目前立邦在全國設有1700多個片區，劃分之細在業內幾乎無人能及，相關業務和責任能有效落實到位，“當天下單，當天到貨”的天貓“史上最牛送貨服務”即由此而來。
對于立邦的服務轉型來說，片區銷售模式的核心價值是使經銷商真正有動力服務好片區內的消費者，從而與立邦建立長期的伙伴關系。“無法確保經銷商的經營利益，無法與他成為伙伴關系，他怎么可能真正投入?而經銷商一旦成為一個區域的‘片管’，就會像片警照顧一方老百姓一樣去服務消費者，消費者對他的服務滿意，就會為他帶來更多的生意。這樣的概念經銷商更容易接受。”在鐘中林看來，片區銷售模式是立邦此后所有生意模式的基礎。
基于此，立邦采取“半溝通、半約束”的方式，向經銷商傳達立邦堅持的服務導向，幫其意識到服務的長遠價值所在，穩定了一批認同立邦理念的合作伙伴，很快在線上做出了口碑，也為后面的服務升級打下了基礎。
立邦刷新服務我培訓，你服務
與售賣涂料相比，刷新服務對人的要求更高，單靠經銷商無法在短時間內建立一支擁有專業知識、涂刷技巧以及優良素質的服務隊伍。
進軍電商嘗到甜頭，立邦于2011年推出“刷新服務”，正式試水服務業。立邦刷新服務是針對的是國外已相對成熟、但在國內仍屬藍海的重涂市場。該服務為消費者提供包括墻面、地板和木質家具在內的涂料施工，施工前免費上門檢測墻面、制定施工方案，施工中提供搬移家具、遮蔽保護、清潔歸位等一站式服務，施工后提供一年質保。這是立邦轉型服務商過程中的關鍵一步。
立邦刷新服務針對的是國外已相對成熟、但在國內仍屬藍海的重涂市場。該服務為消費者提供包括墻面、地板和木質家具在內的涂料施工，施工前免費上門檢測墻面、制定施工方案，施工中提供搬移家具、遮蔽保護、清潔歸位等一站式服務，施工后提供一年質保。對于制造商出身的立邦來說，這是一個全新的領域，國內先行者寥寥，對于這個全新的領域，立邦花了三年時間，從頭摸索刷新服務的施工流程，打磨服務細節，致力于給消費者帶來最優質的客戶體驗。
據了解，刷新服務是立邦繼成功進軍電商后正式提出的O2O戰略的一部分，訂單主要來自線上，實施則同樣依賴已有的經銷商網絡，是立邦服務商轉型過程中的關鍵一步。在刷新服務推行之前，立邦邀請內部員工進行體驗，第一批接受刷新服務的“小白鼠”是立邦自己的員工。鐘中林回憶，當時他們在過年時設置了一些獎券，誰抽到誰就能免費或以優惠價格接受刷新服務，員工的反饋成為服務改進的首批依據。2011年，立邦選擇杭州作為試點，正式推出刷新服務;2012年，開通刷新服務的城市增長到4個;2013年為12個;目前已有44個大中城市開通了該服務，。據悉，2015年3月全國刷新服務的月成交量已達四五千單。考慮到優質服務來自扎實的人才基礎，立邦并未追求快速擴張，2015年計劃不再繼續擴大刷新服務的覆蓋范圍。
刷新服務是立邦繼成功進軍電商后正式提出的O2O戰略的一部分，訂單主要來自線上，實施則同樣依賴已有的經銷商網絡。如果說“線上下單，線下提貨”是立邦O2O戰略的第一步，“線上下單，線下刷新”就是該戰略的升級版，要求經銷商真正升級為“服務商”。與售賣涂料相比，刷新服務對人的要求更高，單靠經銷商無法在短時間內建立一支擁有專業知識、涂刷技巧以及優良素質的服務隊伍。立邦不惜代價，幫助經銷商培訓刷新服務所需的人才。
我培訓，你服務
立邦很早就已意識到培訓的重要性，并擁有涂料界最為龐大的培訓團隊組建了涂料界最為龐大的培訓團隊。，單實體學校就有16所，其培訓對象覆蓋經銷商、專賣店導購、油漆工等。刷新服務推出后，立邦又針對性地建立了三類新人員的培訓和認證體系：刷新服務的客戶專員、刷新油工與設計師。盡管他們與立邦并非直接隸屬關系，但立邦仍然采取十分嚴格的培訓和認證標準。
以客戶專員為例，他們身兼商務與服務代表兩種角色，負責在消費者打來電話后4小時內與其聯系，預約上門檢測，確認施工方案，安排施工并進行監督，既要了解涂刷技術，也要擁有較強的溝通技巧、銷售技能以及服務意識。客戶專員是經銷商的員工，但由立邦負責從零開始培訓。培訓分為3期，每期時長1周，內容由易到難。每期培訓的間隔有2個月實踐期，接受培訓者需要進入刷新項目進行實際操作，以更好地掌握培訓內容。一名客戶專員至少要半年時間才能完成培訓和認證，無法速成。目前立邦在全國擁有600多名客戶專員，年底預計增加到1000多名。
立邦的不吝投入收到了積極的效果。“現在經銷商越來越認同我們，越來越積極地參與刷新服務。他們感覺自己現在不做就是傻，立邦既投廣告，又培訓自己和工人，最后的錢還是自己賺，為什么不做?”鐘中林說，2015年3月全國刷新服務的月成交量已達四五千單。考慮到優質服務來自扎實的人才基礎，立邦并未追求快速擴張，2015年計劃不再繼續擴大刷新服務的覆蓋范圍。為什么如此重視油工培訓?從最直接的角度看，油工教育不到位會使涂料企業成為受害者。立邦售賣涂料接到的投訴大概99%都源自施工方法不當。更重要的是，由于傳統油工工作環境差、工資低、社會地位不高，年輕人的比例很低，照此下去油工可能會后繼無人，進而帶來工價上漲、消費者重涂頻率降低、涂裝市場萎縮等一系列反應。立邦希望通過技藝的培訓、嚴格的認證與環保材料的使用，讓油工成為一項健康、有尊嚴、收入高的職業，吸引更多年輕人加入。
此外，作為立邦最重要的合作伙伴，經銷商群體也面臨換代傳承。擁有一支理念、能力與立邦相匹配的經銷商隊伍是立邦競爭力的重要來源，尤其是在“機會財”讓位于“管理財”的今天，經銷商素質更是關乎企業的持續發展。2014年4月，立邦在上海嘗試推出面向二代經銷商的“商二代常青計劃”，為希望繼承家業的立邦經銷商子女提供包括涂料知識、銷售技巧、刷新技術、運營管理能力等在內的系統培訓。經過為期7個月的訓練，第一批15位學員已順利畢業。
“戰與讃”
“戰爭與贊美看似沖突，但它們是并存的。”
如果說業務模式的拓展與創新是立邦戰略轉型的“陽面”，服務文化的建立則是外人難以看到的“陰面”，需要下的功夫更久、更深。
2010年，作為立邦轉型升級戰略的前奏，立邦將品牌主張更新為“立邦，為你刷新生活”。與1998年的“立邦漆，處處放光彩”和2006年的“我的靈感，我的立邦”相比，新的主張更強調從消費者的角度考慮問題。
2012年，立邦提出發展“戰與讃”的文化。鐘中林解釋說，立邦是一家有野心的公司，市場占有率達到50%是其長期奮戰的目標，而實現該目標的武器(戈)是來自消費者的贊美。只有從每一單銷售、每一次服務中獲得贊美的口碑，才能贏得下一次服務的機會。“戰爭與贊美看似沖突，但它們是并存的。”
要轉型打造服務體系，必須首先讓員工認同”。立邦從企業內部開始，提倡各部門將“工作流”視為“客戶流”，不以完成自身KPI為導向，而要想方設法為員工提供便利，構建內部服務文化。以財務工作為例，立邦推出“先付后審”制度，以往請款流程復雜，員工常常先出差再拿票據報銷，現在則是充分信任員工，只要主管簽字便可拿錢，事后審核。
針對服務轉型，立邦利用各種機會反復向員工宣講相關理念。“一開始我們自己的員工也多是傳統賣涂料的思維模式，他們不改，要求經銷商轉變更是難上加難。”徐穆德說，無論是月度、季度還是半年會議，立邦都會找機會帶領員工學習討論海底撈等以服務文化著稱的各種企業案例、故事，深挖其運作模式，討論優質服務帶來的效益，甚至帶大家去海底撈吃飯感受。立邦還組織“SE(Sales Engineer，銷售代表)牛人賽”等活動，推動內部學習分享。通過一輪輪PK，各地優秀SE分享好的服務經驗和案例，沉淀下來成為學習素材。
在面向經銷商、客戶專員、油工等外部人員時，立邦則鼓勵其通過交流探討自主得出結論，徐穆德將之戲稱為“洗腦”。比如，立邦設有為期三天的經銷商培訓課程，每天有半天是傳統意義上的“上課”，剩下的半天則是輔導討論，邀請在服務上走在前面的經銷商現身說法，分享經驗與收獲，然后組織經銷商討論，集體探討服務的價值，效果很好。
在立邦，各部門之間的經驗分享類似分享已形成日常機制，立邦各地的銷售人員定期組織召開經銷商月會，由經銷商和銷售人員分享優秀案例，通過即錄即播系統上傳到服務器，全國各地都可收看，跨區域交流也十分頻繁。徐穆德說，如今，現在很多經銷商已經開始從商業戰略的高度看待服務文化的價值，他們意識到如果能通過服務讓消費者滿意，就能構筑起壁壘，無法被輕易復制和模仿。
不賺快錢賺“長錢”
“如果我在中間收取暴利，經銷商會想著把他片區里的消費者照顧好嗎?消費者會滿意嗎?不會。從長遠來看不值得。”
盡管贏得了口碑，但目前立邦的電商服務和刷新服務都更像是為經銷商做嫁衣裳，尚無利潤可言。“立邦投入了很大的成本，其實都是在協助經銷商做銷售，尤其是在刷新服務上投入巨大。”鐘中林深知不賺快錢賺“長錢”的道理，“如果我在中間收取暴利，經銷商會想著把他片區里的消費者照顧好嗎?消費者會滿意嗎?不會。從長遠來看不值得。”
為真正實現轉型、跳出紅海，立邦做的不少事情都著眼于長遠。，即便有些眼下看起來不怎么“聰明”。
自2011年起，立邦陸續在全國開設了20家新材料公司，從事膩子粉、加固劑等涂裝底材的制造生產;，2014年專門成立了基材與輔材事業部，打造全涂裝體系，為消費者提供一體化的涂裝解決方案，從源頭呵護消費者的健康，實現可持續發展。此外，立邦2013年以來通過收購獲得了廣州秀珀化工和歐龍漆的控股權，填補了立邦在地坪涂料、防水等方面的不足，涂裝產品體系日益完整，成為立邦刷新服務的一大競爭優勢，為其在涂裝市場建立優勢提供了有力支持。
很多人不理解。與涂料相比，底材附加值低、物流成本高，類似黃沙、水泥;而且國內消費者習慣在裝修時采用包工、包料的雙包服務，對整體價格的關心往往會蓋過對底材的注意，講究品質的大企業無法維持，活躍的多是各地資質沒有保證的小廠。從生意的角度看，做底材短期不會有利潤，但鐘中林很堅持。“過去幾十年，中國的涂料產業走得快，基材、輔材產業走得慢。底材質量缺乏保證，甚至普遍含有甲醛濃度高的膠水，四五百塊錢的好涂料刷在差的底材上，效果反而不如一百塊錢的差涂料。但任何一個產業，如果你沒辦法真正滿足消費者的需求，就無法持續發展。”
為向消費者提供一體化涂裝解決方案，在自建新材料工廠之外，立邦2013年以來通過收購獲得了廣州秀珀化工和歐龍漆的控股權，填補了立邦在地坪涂料、防水等方面的不足，涂裝產品體系日益完整，成為立邦刷新服務的一大競爭優勢，為其在涂裝市場建立優勢提供了有力支持。
涂裝產業健康發展的關鍵要素除了“料”，還有“工”，后者扮演的角色甚至更為關鍵。幾年前，立邦即面向社會上廣大油工推出了培訓和認證服務。通過立邦筆試、技術操作、面試考核的油工可以獲得技術認證，人稱“立邦師傅”。盡管稱呼中有“立邦”二字，但他們與立邦并無直接關系，仍可以在市場自由攬工。目前官網上的立邦師傅已有8000多名，培訓更嚴格、要求更高的立邦刷新油工也已達6500多名。立邦計劃下一步與相關部門合作，建立真正的油工培訓標準。
為什么如此重視油工培訓?從最直接的角度看，油工教育不到位會使涂料企業成為受害者。立邦售賣涂料接到的投訴大概99%都源自施工方法不當。更重要的是，由于傳統油工工作環境差、工資低、社會地位不高，年輕人的比例很低，照此下去油工可能會后繼無人，進而帶來工價上漲、消費者重涂頻率降低、涂裝市場萎縮等一系列反應。立邦希望通過技藝的培訓、嚴格的認證與環保材料的使用，讓油工成為一項健康、有尊嚴、收入高的職業，吸引更多年輕人加入。
此外，作為立邦最重要的合作伙伴，經銷商群體也面臨換代傳承。擁有一支理念、能力與立邦相匹配的經銷商隊伍是立邦競爭力的重要來源，尤其是在“機會財”讓位于“管理財”的今天，經銷商素質更是關乎企業的持續發展。2014年4月，立邦在上海嘗試推出面向二代經銷商的“商二代常青計劃”，為希望繼承家業的立邦經銷商子女提供包括涂料知識、銷售技巧、刷新技術、運營管理能力等在內的系統培訓。經過為期7個月的訓練，第一批15位學員已順利畢業。
鐘中林說，一個企業的改變很少會是先知先覺的，很多時候是后知后覺或是不得不的改變，而最怕的就是到了不得不改變的時候還舍不得變。立邦當年在涂料界率先進駐天貓商城，看似是先見之明，初衷卻是為方便網絡打假。而從近來的種種舉措看，認準服務轉型這一大方向的立邦開始變得越來越自信和主動。
目前立邦正在醞釀一項看似有些激進的計劃：未來，立邦還將在全國推出免費的上門基檢服務。此舉意在將服務從傳統的售后做到售前，用戶一個電話就可以請立邦的技術人員上門，測量墻面的含水量、堿化度等指標，免費提供涂裝建議。這項服務擬完全免費，無論用戶后面是否使用立邦的涂料和服務。
“還是那句話，我們占領市場需要武器，武器來自哪里?來自那個‘讃’。有了贊美，就一定有生意，不要沒有付出就想收獲。”鐘中林說，目前立邦已在幾個城市嘗試開展此項業務，但尚未開展廣告宣傳，預計2017年正式在全國推廣。彼時，這項借鑒自網絡經濟免費理念的服務有望成為立邦搶占市場、布局未來的又一柄利器。