盡管在“合伙人”制度在房地產行業中剛被提出的時候，就被認為是用來提高房企中高層管理者積極性的措施。將企業的發展與個人的資本捆綁，一榮俱榮，一損俱損，的確可以激發出管理者的創新積極性。然而，這一制度能在房地產行業迅速的蔓延，更關鍵的并非在這里，而是這一制度已經成為留住人才以及吸引新人才的重要模式。
一直以來，房企高管的高收入一直令很多行業的管理精英羨慕。動輒過千萬元的年薪已經成為他們身份的標價。而事實上，在房地產行業當中，人才流動的頻次也是非常高。在以往，對于這些管理者來說，吸引力除了成就感外，高薪是重要的部分。而現時，“合伙人”被提出后，與高薪相比，成為公司的擁有者的吸引力無疑更大。而當一部分企業推出這種制度后，剩余的企業在沒有更好的制度以前，如果不跟進，人才的流失則無可避免。
對于“合伙人”而言，目前來說，由于其魅力已經成為企業吸引中高端人才的利器。而管理者利用獎金、績效等投入，從而成為企業或者項目的“股東”，長遠而言對企業有歸屬感，并甘愿持續為企業創造價值。
但值得注意的是，這種制度并非只有優勢。事實上，企業的合伙人更多是建立在個人對于企業管理層信任感之上，對于個人也更像是一種新的激勵機制。這種機制能在企業順風時期起到極好的凝聚力。但在當下的房地產行業來說，正處于動蕩調整時期，換言之，必然有部分的企業會被市場淘汰。在這種情況下，如果企業面臨逆風，那么“合伙人”制度將有可能成為加速企業失敗的因素。首個引入“合伙人”制度的萬科，其目的是抵擋“野蠻人”。但當參股到企業的管理者數量的增加，如果業績無法如預期跟上，或者股價無法達到預期，就極有可能出現“合伙人”分化的局面，野蠻人將會更容易收購“合伙者”的股權。即便沒有野蠻人光顧，內部分化的可能性也會增加。因此，“合伙人”熱潮之下，企業應該更注意本身企業的發展狀況，在制度上先完善再三思引入。